Елена Потолицына (shamenkova) wrote,
Елена Потолицына
shamenkova

Об удаленном контроле сотрудников




Я сейчас работаю из дома – это удобно, тем более, когда живешь в большом городе. Можно не тратить время на длительные поездки до офиса, не толкаться в метро и не мерзнуть\мокнуть\жариться на остановке в ожидании автобуса. Из дома работать удобно, полезно и продуктивно – ведь высвобождается время, которое можно тратить на себя, и от этого повышается качество жизни.

Многие женщины вынуждены работать из дома – находясь в декрете и боясь потерять квалификацию, когда болеют дети или имеются другие проблемы. Но почему-то руководители очень не любят, когда сотрудники остаются дома. Нет в офисе – значит не работает, ленится, бездельничает. А то и спит – вот ужас-то какой, попробовал бы он тут спать на рабочем месте!

Японцы и немцы сейчас посмеются над верхним абзацем. Доказано, что кратковременный сон среди рабочего дня повышает производительность работников, а в Германии даже сократили на некоторых производствах рабочий день с 8 часов до  6 и получили увеличение активности и снижение брака. Конечно, наша страна не столь продвинута, но уже сейчас в некоторых вакансиях можно увидеть предложение удаленной работы или part-time – 2 дня дома, 3 дня в офисе – и это уже прогресс.

Самое демократичное место по поводу дисциплины, где мне удалось поработать – это одно известное бутик-агенство. Там сотрудники приходили в 12 и уходили в 5, а то и в три дня – но зато весь понедельник каждую неделю был посвящен совещаниям и планеркам – можно было присутствовать в офисе, а можно – удаленно, по скайпу. Но времени тратилось очень много – практически на работу оставалось 4 дня из 5 рабочих в неделю.

Я делю все работы на два лагеря: там, где нужно показывать результат, и неважно, сколько ты был в офисе, и там, где нужно отсиживать «от сих до сих», с 8 до 5, с 9 до 6, с 10 до 7 вечера. Особенно бывает весело, когда вход и выход контролируются электронно, и к тому же время на обед и перекуры строго регламентируются. У меня был случай, когда я больше года в офисе сидела под камерой, которая кроме изображения, писала еще и звук. Скажу вам, ощущения не из приятных. Болтать с коллегами сразу как-то расхотелось, а поговорить о серьезном мы старались выходить в коридор или в кафе – прямо как секретные агенты. Пойдем мол, покормим уток на пруду – заодно обсудим важную информацию.

Мое личное мнение – тотальный контроль нужен или на короткий срок – если действительно в отделе случилось серьезное нарушение дисциплины, либо не нужен вообще. Ибо любое действие рождает противодействие – и подчиненные будут придумывать обходные пути и маневры, как обойти этот контроль, и тратить свою энергию, смекалку и силы а это, а не на работу.

Хорошо, скажете вы, вот мы не контролируем отдел. Они приходят, когда хотят, толпами ходят в курилку и на обед и никого никогда нет. Как работать?

Тогда у меня возникает встречный вопрос – вы довольны работой своих подчиненных? Если да – то пусть ходят в курилку и на обед. Если нет – то закручивая гайки, нормальное управление отделом не построишь. Вот несколько краеугольных камней, которые обязательно должны быть, и это – сюрприз! – вовсе не строжайшая дисциплина.

1.       Еженедельные или чаще короткие планерки, где каждый сотрудник отчитывается о сделанном и уточняет задачи на следующую неделю

2.       Реперные (контрольные) точки по задачам для каждого сотрудника, которые должен видеть и контролировать сроки выполнение руководитель отдела.

3.       Ежемесячное общение тет-а-тет (с глазу на глаз) с каждым сотрудником по итогам его работы за месяц – что получается, что нет – важна именно обратная связь от сотрудника!

Это что качается сотрудников в офисе. Удаленное руководство имеет свои нюансы, и их, наверное, лучше всего рассказать на примере из моего опыта.

Первый раз я столкнулась с удаленным руководством в интернет-агентстве. Грянул кризис, и в Москве рабочую силу было найти трудно, да еще и за вменяемые деньги. Наши топы решили, что можно открыть филиал в провинции, например, в Калуге, обучить там студентов, и вырастить из них полноценных seo специалистов. Создание практически с нуля обучающего центра потребовало от моей непосредственной руководительницы много сил и времени, мне повезло, что на это время я перешла в другой проект, и от силы успела написать пару глав теории по seo в учебнике. Ребятам же в отделе возня с новичками – создание обучающего контента, постановка обучающих задач, проверка и исправление – далась нелегко. Все это делалось за счет их рабочего времени, а значит, они не успевали выполнять свои обычные задачи, теряли бонусы и снижалась результативность. Когда я пришла руководить отделом, ситуация была следующая: в Москве в отделе seo было 4 человека, в Калуге в отделе seo было два человека, оформленных на пол-ставки, и еще три человека проходили обучение, сдавали аттестацию и по ее результатам оставались или нет с нами.

Нагрузка на московский отдел была огромная в тот момент. Каждый из них вел от 5 до 9 клиентов, плюс обучал Калугу, постоянно подсказывал и отвечал на возникающие там вопросы. Мне было понятно – надо ехать в Калугу знакомиться и выяснять, что за проблемы там существуют и от чего отдел не работает так продуктивно, как это планировалось.

Московские ребята в один голос утверждали, что в Калуге работать не хотят, тупят, не понятно кто за что отвечает, расчеты делают долго и за ними приходится все переделывать.

За день до моего отъезда в Калугу пришла нежданная весть – один из самых нормальных сотрудников в Калуге хочет увольняться. На него, если честно, было больше всех надежд, что он возьмет на себя часть нагрузки отдела.

«Надо все увидеть своими глазами», - решила я, «поговорить с каждым».

Благодаря экспрессам Москва-Калуга у меня было около 6 часов времени, которое надо было потратить с умом. У меня уже были в голове собраны все жалобы и претензии от московских ребят, нужно было выслушать другую сторону.

Надо сказать, что первое впечатление меня поразило. Ребята стеснялись меня и боялись, как будто я была президентом страны, как минимум. Это, конечно, не добавляло легкости нашему общению. Пришлось просить каждого по очереди выйти со мной в коридор, и прогуливаясь туда-сюда, в разговоре, постепенно выяснить все чаяния и проблемы нашего калужского офиса.

Выяснилось следующее. Ребята рвались работать – вести проекты, оптимизировать, общаться с клиентами, писать рекомендации. Вместо этого осторожные московские коллеги ставили на них пресейлы – расчеты, которые мы делали продавцам для предварительного показа клиентам. Как человек, сидящий на этих расчетах для пресейлов полгода, могу сказать, что это очень и очень скучно, а самое главное – не видишь результата, так как сделки заключаются не быстро и по малому количеству пресейлов. Необходимо было гасить начинавшийся конфликт – в Калуге назревала обида, что Москва не дает интересные задания, а Москва считала, что в Калуге сидят «косячники», которым нельзя доверить серьезную работу.

Решение напрашивалось следующее:

1.       Познакомить лично сотрудников Калужского офиса и Московского,

2.       Поставить в пары коллег из Москвы и Калуги, чтобы они вместе работали над одним и тем же клиентом.

Помню, что самое сложное из всего этого было донести свою идею до ребят. Пришлось аргументировать близкими им понятиями – ускорением работы, освобождением от рутин, возможностью взять больше проектов (клиентов) в работу, в итоге – заработать больше денег совместными усилиями.

Первое время я старалась ездить в Калугу одна или с кем-то из ребят каждый месяц. Принимала планерки, помогала советами, просто общалась. Помимо этого, у нас было еженедельное общение по скайпу с каждым по очереди, с обсуждением всех проблем по клиенту, постановке новых задач и проверке результатов. Постепенно коллеги из Калуги перестали быть «подмастерьями» и стали вести свои собственные проекты, иногда получая на них ошеломительные результаты. Мои московские ребята еще долго ворчали на «тихоходную» Калугу, но особенно тяжело было приучить аккаунт-менеджеров к тому, что seo-специалисты в Калуге работают по своему расписанию – с 16 часов и до 20 а иногда до 21 часов. Приходилось учиться всем – ставить задачи заранее, с расчетом на то, что выполнение займет определенное количество времени.

Что мне хочется сказать про удаленное управление отделом или некоторыми сотрудниками:

1.       Это не страшно, а иногда даже очень выгодно

2.       Удаленному сотруднику обязательно нужен куратор, который будет знать часы его присутствия на связи, заболел сотрудник или уехал отдыхать, какие задачи на нем стоят сейчас и каков статус каждой этой задачи.

3.       Важно, по возможности, личное общение с удаленным сотрудником. Если это неподалеку от Москвы – приглашайте его в офис в гости или сами навестите его – хотя бы в неформальной, нейтральной обстановке – в кафе или торговом центре. Это очень важно для установления доверия и повышения эффективности работы удаленного сотрудника.

4.       Отчетность удаленного сотрудника должна быть ровно такая же, как у всех остальных его коллег. Если у вас планерка раз  в неделю – подключайте его по скайпу, если отчетность ежемесячная – требуйте с него такого же отчета, как и с других сотрудников.

5.       Будьте в курсе проблем вашего удаленного отдела – не бросайте людей на произвол судьбы. Спрашивайте их про проблемы, чаяния и желания – и по возможности старайтесь их решить, раз уж так получилось, что именно вы – их руководитель.

Руководить удаленным отделом немного сложнее, чем находящимся тут, под боком, в офисе – но современные средства связи позволяют сократить до минимума расстояния, а технологии совместного управления проектами – те же доски Трелло или Битрикс 24, например, позволят распределенной команде работать совместно, где бы они не находились.

Tags: из личного опыта, книга, об удаленном руководстве
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments